表面上看，企业裁员的理由大同小异，都是些“经济不景气”、“控制成本”等众所周知的原因。宏观经济的不景气，就如同传说中著名的奥卡姆剃刀一样，不论是掠过谁的头顶，做的都是减法。当产业环境恶化，企业的成本压力也随之剧增，这时候，裁员就成了企业经营者的不二法门。

　 但谁都明白，产业萧条的冬天总有个过去的时候。换言之，有这么多的大公司在当前这个时候裁员，显然不是因为熬不过眼前这个渐渐转暧的冬天。虽然经济复苏不是一天两天的事，但IBM、摩托罗拉这样的大企业肯定是可以扛过去的，那为什么偏要在经济衰退已经触底反弹的时候裁员呢？

　 奥秘来自企业进行战略调整的机会成本。企业的每一次战略调整，都必然伴随着企业业务结构的调整、新的经营方向的确立、内部的资源重新配置，而类似的调整总是需要巨大的成本付出，越是大的公司这种成本越大。对于一个以追求利润最大化为目标的经济单位来说，在正常经营的情况下做出如此沉重的决定是相当困难的，因此，越是不景气的宏观经济环境，越是做出各种战略调整的良机。

　 俗话说的好，“剃过的头皮好长毛”，在必要的时候选择减法，新的加法才能顺利地生长出来。在 IT产业二十几年的发展过程中，还从来没有经历过现在这样严酷的生存环境，因此，或主动，或被动，大批的 IT企业随即进入了有史以来最大的一波转型、调整期。这种调整结果必将促进企业乃至整个产业的升级，并向产业价值链高端迈进。

　 案例一：联想·布局

　 联想的裁员计划，被业内人士称为“中关村最后的堡垒被攻破”。其实，联想的经营并不差，也谈不上被攻破，该公司2000年的 PC销售增长了100％，2001年也保持了50％的增长速度，显然，将“末位淘汰率”扩大一倍的决定是联想的一次主动调整。

　 2001年4月，联想提出了“向服务转型，向技术转型”的口号，这一举动表明，当时的联想已经开始认识到，中国 PC业在经历了连续5年的大幅度产业增长之后，已经来到了一个新的历史时期。在 PC大战酣畅淋漓的杀声中，联想嗅到了冬天的味道。为了在冬天来临之前从产品同质化引发的低水平价格战中摆脱出来，联想早早地就在盘算着如何转型了。

　 从这个意义上来看，联想在七个月之后开始主动裁员，说明其调整工作已经从设计阶段转入了施工阶段。减法是为了更好的加法，联想在2002年收购了汉普和智软，在这条从一个生产制造型企业向增值服务产品供应商转变的道路上开始了自己的战略跃进。

　 案例二：IBM·收官

　 IBM计划裁员的消息甫一传出，其股票当天即报跌0．25美元，并带动整个纳斯达克指数下挫，更有分析家开始怀疑IBM的生命力。

　 但笔者认为，这样的疑虑是不足取的。恰恰相反，应该说本次裁员是IBM向 IT服务商转型的最后一跃，是一场企业革命的“收官”之作。今天的IBM，拥有全世界最庞大的顾问群，其高端咨询服务业务的年收入高达330亿美元，占公司总营业收入的40％，所有这些，都是该公司早在几年以前就开始的一系列战略调整的结果。

　 在冬天来临之前，IBM就开始逐步退出增值空间有限而又竞争加剧的 PC的生产和销售市场，转而投入利润更高的 IT咨询服务业务，并成为该领域全球最具竞争力的供应商。IBM在2001年完成了公司新架构的建设工作，紧接着以裁员的方式将机体内多余的部分剔除出去，从而彻底完成了一次产业结构升级。

　 案例三：新惠普·再造

　 2001年9月4日，惠普并购康柏的计划浮出海面，卡莉指出此举可以“大大加速我们的前进步伐———再造惠普，……使我们成为市场上无可争议的领导者”。时至2002年5月7日，这一 IT业有史以来最大的并购案尘埃落定。

　 新惠普的成立，可以囊括全球大约19％的 PC市场，估计每年可以节省25亿美元……但是所有这些，对于卡莉来说都不是最重要的。卡莉上任伊始就提出了“E －se rv ice （电子服务）”的概念，要重塑 IT生态环境，其目的就是通过完成以电子服务为战略的公司转型，使惠普成为 IT产业的又一个伟大的领导者。

　 要达成这一战略目标，惠普在结构、资源、业务方向等各方面都需要实现重大的突破，而并购案成功的最大意义就在于，它使得卡莉朝着“再造惠普”的战略目标又前进了一大步。一方面，新惠普的成立更加紧迫地要求加快企业结构和业务的战略调整；另一方面，也为实施这一重大的工程提供了更加坚实的资源平台。因此，以裁员为起点的充分整合不仅是必需的，而且是非常有益的。（中国计算机报供稿）